1. Projektni menadžeri moraju se fokusirati na tri dimenzije projektnog uspeha. Jednostavno rečeno, uspeh projekta znači kompletiranje svih rezultata projekta na vreme, u okviru budžeta i uz nivo kvaliteta koji je prihvatljiv za sponzore i stejkholdere. Menadžer projekta mora da održi pažnju tima fokusiranu na dostizanje ovih ciljeva.
2. Planiranje je sve – i ono je trajno. Oko jedne stvari se svi PM tekstovi i autoriteti slažu: najvažnija aktivnost projektnog menadžera je upravo planiranje – detaljni, sistematični planovi, uz uključivanje tima, jedini su temelj projektnog uspeha. I kada se događaji iz stvarnog sveta udruže u menjanju plana, menadžeri projekta moraju da naprave novi, koji te promene uzima u obzir. Planiranje i replaniranje moraju da postanu način života projektnog menadžera.
3. Menadžeri projekta moraju da osećaju, i da prenose na članove tima – osećaj hitnosti. Pošto projekti predstavljaju konačne poduhvate, uz limitirano vreme, novac i druge dostupne resurse, oni se moraju održavati na njihovom putu ka kompletiranju. Pošto većina članova tima ima mnogo drugih prioriteta, na projektnom menadžeru je da održi njihovu pažnju na projektnim stavkama i krajnjim rokovima. Redovne provere statusa, sastanci i podsetnici su ključni.
4. Uspešni projekti koriste vremenski testirane, dokazane projektne životne cikluse. Mi znamo šta funkcioniše. Modeli kao što su standardni modeli mogu da osiguraju da su profesionalni standardi i najbolje prakse ugrađeni u naše projektne planove. Ne samo da ovi modeli podržavaju kvalitet, oni pomažu da se minimizira ponavljanje posla. Kada pritisci vremena ili budžeta vuku ka traženju prečica, na projektnom menadžeru je da identifikuje i odbrani najbolji projektni životni ciklus za određeni posao.
5. Svi projektni rezultati i sve projektne aktivnosti moraju biti predstavljene i komunicirane uz jasne detalje. Ukratko, menadžer projekta i projektni tim moraju što ranije da stvore opipljivu sliku krajnjih rezultata, u glavama svih uključenih u projekat, tako da celokupno angažovanje ide u istom pravcu. Po svaku cenu izbegnite maglovite opise; spelujte, nacrtajte, napravite prototip i obezbedite da se svi sa tim slože.
6. Rezultati se moraju razvijati postepeno, uz uzastopne procene. Jednostavno, ponavljanje rada je suviše rizično i suviše košta, da bi se u projekat uskočilo sa obe noge i počelo pravljenje svih isporuku jednovremeno. Gradite po malo, obezbedite postepene preglede i odobrenja, i održite kontrolisanu evoluciju.
7. Projekat zahteva jasna odobrenja i odjavljivanja od strane sponzora. Jasne tačke odobravanja, uz formalno odjavljivanje sponzora, višeg menadžmenta i drugih ključnih stejkholdera, moraju biti demarkacione tačke u evoluciji projektnih rezultata. Jednostavno je: od svakoga ko ima moć da odbije ili zahteva reviziju tih stavki po njihovom završetku, mora se tražiti da ih pregleda i odobrava u toku pravljenja.
8. Uspeh projekta je u korelaciji sa temeljnim analizama potrebe projektnih rezultata. Naše istraživanje je pokazalo da, kada je rezultati projekta stavkame koje su dizajnirane u skladu sa temeljno dokumentovanim potrebama, postoji velika verovatnoća projektnog uspeha. Menadžeri bi trebalo da insistiraju na dokumentovanim biznis potrebama za projekat, pre nego što se krenu da troše organizacione resurse da bi ga kompletirali.
9. Projektni menadžeri moraju se izboriti za vreme potrebno da se stvari dobro urade. U našem radu sa projektnim menadžerima, često čujemo ovu žalbu: „Uvek izgleda da ima dovoljno vremena da se projekat završi; ja bih pre voleo da imam vremena da ga završim kako treba!“. Projekti moraju imati dovoljno vremena da se završe „kako treba“, a projektni menadžeri se moraju boriti za ovo vreme, i pokazati sponzorima i top menadžerima zašto je ono neophodno, i kako će provedeno vreme dovesti do kvalitetnih rezultata.
10. Odgovornost projektnog menadžera mora se poklapati sa odgovarajućim ovlašćenjima. Nije dovoljno da se bude samo odgovoran za projektne ishode; menadžeri moraju da traže i obezbede dovoljno ovlašćenja za izvršavanje svojih odgovornosti. Specifično, menadžeri moraju imati ovlašćenje da obezbede i koordiniraju resursima, zahtevaju i dobiju saradnju višeg menadžmenta, i donose odgovarajuće, obavezujuće odluke koje imaju uticaj na uspeh projekta.
11. Sponzori projekta i stejkholderi moraju biti aktivni učesnici, na pasivni klijenti. Većina projektnih sponzora i stejkholdera s pravom zahteva ovlašćenje za odobravanje rezultata projekta, u celini ili u delovima. Uz ovlašćenje dolazi i odgovornost da se bude aktivan učesnik u ranim fazama projekta (pomoć u definisanju rezultata), da se na vreme pregledaju međustavke (održavanje projekta „u pokretu“), i da se pomogne da se ubrza pristup projektnog menadžera višem menadžmentu, članovima ciljne publike, i esencijalnoj dokumentaciji.
12. Projekat se, tipično, mora prodavati ponovo i ponovo. Postoji vreme kada menadžer projekta mora da funkcioniše kao prodavac, da bi održao posvećenje stejkholdera i sponzora. Sa projektnim planovima u rukama, projektnim menadžerima će možda biti potrebno da periodično podsećaju ljude o potrebama biznisa, i kako je njihov doprinos esencijalan za zadovoljavanje tih potreba.
13. Projektni menadžeri treba da obezbede najbolje ljude koje mogu, a onda da urade sve što je neophodno da uklone đubre sa svog puta. Obezbeđivanjem najboljih ljudi – najveštijih, najiskusnijih, najkvalifikovanijih – menadžer projekta često može da kompenzuje nedostatak vremena, novca i druga projektna ograničenja. On treba da služi kao advokat ovih vrednih članova tima, štiteći ih od upada spolja i pomažući da se nabave alati i ostvare radni uslovi koji odgovaraju njihovom talentu.
14. Top menadžment mora aktivno da utvrdi prioritete. U današnjim svedenim, samoupravnim organizacijama, nije retko da se od članova projektnog tima očekuje da igraju aktivne uloge u više projektnih timova u isto vreme. Neminovno, dolazi vreme kada resursi stižu do svojih limita, a suviše projekata treba uspešno završiti. Kao odgovor na to, neke organizacije su uspostavile Projektnu kancelariju sastavljenu od top menadžera iz svih odeljenja, koja služi kao filter za projekte i projektne zahteve. Projektna kancelarija pregleda kompletnu misiju i strategije organizacije, uspostavlja kriterijume za selekciju i finansiranje projekata, nadgleda resursne norme, i utvrđuje koji projekti imaju dovoljno visok prioritet da bi bili odobreni. Na ovaj način, top menadžment obezbeđuje vođstvo, neophodno da se izbegnu multiprojektni zastoji.

(C) Copyright 2006 from Michael Greer´s Project Management Resources web site.  The URL is http://www.michaelgreer.com. For more information, send e-mail to greers_pm@yahoo.com. -- Feel free to copy and distribute for informational (not-for-profit) purposes.